İnovasyon Sağlığı ve Hastalıkları

Çerçeve

İnovasyon (yenilikçilik), “ticarî ya da sosyal fayda”ya dönüşen “kalıp ötesi (yaratıcı) düşünce” demektir. Diğer bir anlatımla; “alışılmış dışı düşünce”nin, “pazarlanabilir bir ürüne (mala / hizmete)” ya da “sosyal katma değer sağlayan bir kavrama” dönüşmesi anlamına gelmektedir. “Fayda sağlayan, katma değerli yaratıcılık” olarak da tanımlanabilir. Patentler, buluşçuluk (icat) ölçüsüyken; ödülü kârlılık olan ticarîleştirme ise, buluşun müşteri gereksinimlerini karşılayan (değer taşıyan, faydalı) ürünlere (mallara / hizmetlere) dönüştürülmesidir.

“İnovasyon Ekonomisi”; ‘inovasyon’ ve ‘girişimcilik’ kavramlarını bütünleştiren ve bu ‘bileşke’yi ekonomik modelin merkezine konumlayan bir doktrindir. COVID–19 sonrası dönem, “genelde “yeni normal” olarak isimlendirilmektedir. İş yaşamında, anılan döneme dayanıklı olabilmek; ancak, a) inovasyon ve b) inovasyon yönetimi ile olasıdır.

Farklılaşmanın altyapısı olan inovasyon; iş yaşamında, “sürdürülebilir rekabet üstünlüğü” sağlayan bir anahtar sözcüktür. İş Modeli’nin bütün unsurlarında (örneğin, “değer vaadi”nde), örgütsel yapılanmada ve tüm karar – iş – ilişki süreçlerinde inovasyon yapılması söz konusudur.

İnovasyon’un ham maddesi, “yaratıcı düşünce”dir: Taze bir bakış açısından yaklaşabilmek, kavramları ‘akıl edilmemiş biçimde’ ilişkilendirebilmek,

akıcı ve esnek düşünebilmek. Yaratıcı düşünce cevheri, dahî olanlarla sınırlı değildir. Özel tasarlanmış uygulamalı eğitimlerle (örneğin; “SCAMPER” Tekniği, “TRİZ” metodolojisi), “sıradan insanlar”ın da “sıra dışı” düşünmesi sağlanabilir.

Unutulmamalıdır ki; “Yaratıcı düşünce” ile “İnovasyon (yenilikçilik), eş anlamlı kavramlar değildir. İnovasyon, yaratıcı düşünce’nin “Ticarî veya Sosyal Fayda”ya dönüşmüş biçimidir.

İnovasyon Sağlığı

“İnovasyon Sağlığı”nın sürdürülmesi için; her şeyden önce, bireysel – takımsal – kurumsal – sektörel – toplumsal ölçekte “paradigma (zihniyet) inovasyonu” gerçekleştirilmelidir. Başka bir söylemle; kendimizden başlayarak, bütün alışkanlıklarımızı gözden geçirme – sorgulama alışkanlığı edinmeli, zihin haritamız’ı sil baştan tasarlamalıyız.

• “Farkındalık Sağlığı”

İşin püf noktası, “inovasyon fırsatları”nın farkına varabilmektir. Yanıtlanmamış gereksinimler, karşılanmamış talepler ve kuluçka talepler, birer inovasyon fırsatıdır. Genel anlamda; her riskin, aslında bir fırsat da olduğu gerçeği unutulmamalıdır.

• “Yaratıcı Düşünce Sağlığı”

Kalıpların ötesine geçebilen, alışılmışın dışına çıkabilen biçimde düşünebilmek için; bireysel düzlemde ve kurumsal ölçekte “özgür ve özgün düşünebilme ortamı”nın sağlanması ve sürdürülmesi gereklidir.

“Yaratıcı düşünme iklimi”nin temel taşları; güçlendirme, yüreklendirme, yönlendirici ve destekleyici iletişim, yapıcı eleştiri ve hata yapmaya hoşgörüyle yaklaşmadır.

• “Yaratıcılık’tan Yenilikçilik’e Dönüşüm Sağlığı”

“İnovasyon” yapabilmek için, Pazarlama (“Satış” değil, “Pazarlama”) Yönetimi Birimi’nin görev tanımında yer alması gereken “5 K” yaklaşımı gereklidir:

. Konsept Test: Müşterilerin, “ürün (mal / hizmet) kavramı”na /“ürün düşü”ne yönelik algılarını ve tutumlarını gözden geçiren nitel (kalitatif) ve nicel (kantitatif) tekniklerdir.

. Kano Analizi: Ürün (mal / hizmet) unsurları’nın, müşteriler açısında önem ve öncelik sıralamasını yapan tekniklerdir: i) temel; ii) beklenen;              iii) heyecanlandırıcı (beklenti ötesi, mıknatıs etkili, sürpriz kalite sağlayan, ‘vay canına!’ dedirten) unsurların analizi.

. Konjoint Analizi: Ürün (mal / hizmet) bileşenleri’nin, müşteriler için taşıdığı “değer”i (‘artan fayda’yı ve/ya ‘azalan bedel’i) nicel birimler cinsinden sıralayan çözümlemelerdir.

. Kalite Fonksiyon Göçerimi (QFD–Kalite İşlev Konuşlama–Kalite Evi): Müşterilerin ürün (mal / hizmet) faydası’na dönük beklenti, talep ve önceliklerinin; “ürün nitelikleri”ne yansıtılması esasına dayanır.

. Kansei Mühendisliği: Ürünün (mal / hizmet), “duyusal ve duygusal tasarımı”dır. Müşterileri satın alma davranışı’na yönlendiren duyguların,  ‘duyular üzerinden tetiklenmesi’ yöntemleridir

“Talep ve Kuluçka Talep Odaklı” olmayan inovasyon çabaları; “eline ‘yara merhemi’ alıp, ‘sürecek yara’ aramak”tan öteye geçememektedir.

“Yaratıcılık”tan “yenilikçilik”e dönüşüm; yalın, çevik, esnek ve dinamik biçimde olmalıdır.

• “İnovasyon Tabanlı AR-GE” Sağlığı

İnovasyon tabanlı AR–GE, “basamaklandırılmış ve yazılı olarak tanımlanmış süreç akışı” bağlamında yürütülmelidir. Adı geçen kapsamda öne çıkan bir metodoloji; “Yaratıcı Düşünce”den başlayarak, “Pazar’a Sunum’a (Lansman’a) uzanan Yol Haritası olan “Evre – Geçit (Faz – Kapı: ‘Phase – Gate’) Sistemi”dir. Bu sistemde; her Geçit’te (Kapı’da), “puantajlı çeklist (puanlamalı kontrol çizelgesi, proje karnesi)” üzerinden gidilerek, “tamam mı? devam mı?” sorusu yanıtlanmaktadır.

• “Farklılaşma Sağlığı”

“Sıradanlık”tan sıyrılarak “farklılaşma”; iş yaşamında rekabet gücünün güçlendirilmesinde, “kaldıraç etkili unsur”dur. Mal ve Hizmet Sektörleri’nde inovasyon eksenindeki farklılaşma, “yaratıcı” ve “fayda (katma değer)” boyutu da olan biçimde tasarlanmalı ve kurgulanmalıdır.

“Beklenti ötesi (sürpriz) kalite”yi ortaya koyan (“vay canına!” dedirten) ölçüdeki farklılaşmayı kesintisiz sürdürecek altyapısal ve yapısal ögeler ile süreçler, sürekli iyileştirilmelidir.

• İnovasyon Yönetimi Sağlığı

“İnovasyon Sağlığı”nın olmazsa olmazı, “İnovasyon Yönetimi Sağlığı”dır. İnovasyon Koçluğu’ndan, İnovasyon Yetkinliği Öz Değerlendirmesi’ne;

CINO (Chief Innovation Manager: İnovasyon Tepe Yöneticisi) Rol ve Yükümlülük Çerçevesi’nden, İnovasyon Yönetimi Olgunluk Modeli’ne; İnovasyon Tabanlı Örgütlenme Mimarîsi’nden, İnovasyon Projeler Portföyü Yönetimi’ne; İnovasyon Kültür İklimi’nden; İnovasyon Performans Göstergeleri’ne yayılan bu başlık, ayrı bir yazıda işlenecektir.

İnovasyon Hastalıkları

Başlığı “İnovasyon Hastalıkları” olan bir Kitap yazılacak olsaydı, Bölüm Başlıkları şunlar olurdu:

• Kavrayış Yetmezliği
• inovasyonu yalnızca yaratıcı düşünce sanmak
• inovasyonu sadece AR–GE zannetmek
• Kurum Kültürü Tümörleri
• değerler – ilkeler envanterinin zayıflığı
• kurumsal davranış ortak paydası gelişim geriliği
• Koçluk Yetersizliği
• yüreklendirici girişim eksikliği
• insan kaynakları “cevher yönetimi” hataları
• Müşteri Beklentileri Körlüğü
• öngörü beceriksizliği
• eğilim senaryoları’nı kurgulamamak
• Fırsatları Bulanık Görme
• “dış çevre tarama radarı”nın bozulması
• güçbirliği fırsatlarını değerlendirememek
• Fayda Unutkanlığı
• talep ve kuluçka talep dinamiklerini göz ardı etmek
• talep ve kuluçka talep resmini eksik ya da yanlış okumak
• Rekabet Analizi Duyarsızlığı
• rekabet istihbaratı adımları atmamak
• rekabet analizi’ne yönelik “veri madenciliği” yapmamak
• Yaratıcı Düşünce Düşüklüğü
• sıradan (alışılagelmiş) yaklaşımlarla yetinmek
• tekil yaratıcılıktan çoğul yaratıcılığa (“ortak akıl”a) geçememek
• Esin Perisi Rahatsızlıkları
• başkalarından esinlenmede sığlık
• esinlendirici ortamın kurgulanamaması
• Kaynak Darlığı
• insan kaynaklarının bilgi–beceri–donanım–deneyim sınırlılığı
• zaman bütçesi’nin kısıtlı olması
• “Ortak Akıl” Felci
• beyin fırtınası refleksi sergileyememek
• “öneri sistemi”nin tıkanması ve “kurum–içi girişimcilik” zayıflığı
• Motivasyon Çökmesi
• psikolojik enerji kesintileri
• duygusal zekâ geriliği
• “Öğrenilmiş Çaresizlik” Bulaşması
• alınan derslerden ders almamak
• pes etmek yayılması

Özetle…

hastalıkları konusunda, “iş körlüğü”ne kapılmadan, her an “tetikte” olunması gereklidir. Yöneticiler; yetkinlik yeterliliklerini, inovasyon sağlığını geliştirecek “lider–yöneticilik yaklaşım sepeti”nin içini doğru ve eksiksiz biçimde dolduracak düzeyde geliştirmelidirler.

Yazar Prof. Dr. Ecz. İsmail Üstel, Ankara, 16 Nisan 2021